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创新制胜 学习兴业
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 ——访翰林集团董事长  杨国芳

                                                                                                                                                                            撰稿:张丽君(转载于《聚成》报第69

                      “一个领导不带领企业发展,是对所有追随者(下属、供应商、客户等)的犯罪!所以我们要承担、要负责任一个家庭主心骨不进步、不担当,是对父母、妻、儿女及身边的人不负责。优秀的人不会指责外部,而是提升自己的能力、影响力!

                                                                                                                                                                                         ——杨国芳

 

 

          杨国芳,翰林集团董事长。技术出身,爱研发,只因不想做人才,想做人物的念想,投身商海、奋力搏击;创业路上,尽管遭遇行业混战、金融危机,面临转型之困,但最终都一一破解,只因他坚信创新制胜,学习兴业;未雨绸缪,突破瓶颈,只因他驱动当下,赢得未来高度的责任感和使命感!

2012年与聚成全面深度接触,杨国芳坦言,自己最看好聚成的服务和平台,团队复制教企业如何打造团队、领袖之道教他如何做企业领袖、商业模式教企业如何定位、TOC教企业如何打破瓶颈并提升,BSE令他结识了众多志同道合的商界同行。

一个信念:不做人才,要做人物

1979年出生的杨国芳,大学时念的是机电专业,1999年毕业后,便加入南下大军开启了人生的职业生涯,先后在多家知名的家电企业供职。从初级技术员到资深技术专家,从普通员工到高级职业经理人,一路走来,杨国芳可谓收获满满。但是,在杨国芳看来,无论自己做得多么出色,仍然是个人才,而不是人物。平时,他就最佩服像毛泽东和刘备一样的人物,认为他们都有用人之道和控人之术。怀揣着不想做人才,想做人物的想法,杨国芳一直在默默地准备着并等待机会的来临。

1999年到2005年的七年间,杨国芳不仅收获了成长,更收获了对家电行业,特别是对电磁炉行业前景的全新认识和深刻洞察。2005年,电磁炉已经成为厨房电器中增长最为抢眼的家电产品,身在滚滚向前的行业洪流中,杨国芳敏锐而坚定地萌生了创业的决定,并提前注册了两个品牌商标福满家威菱2006年,杨国芳的翰林电器公司正式运营,以电磁炉和火锅电磁炉及周边配套产品为主要产品结构。正是从这一年开始,中国电磁炉行业遭遇了滑铁卢,直至2007年仍然处于疲软状态,大量企业被淘汰出局,行业面临重新洗牌,恶劣的市场环境让刚诞生的翰林电器在没有任何品牌知名度和市场基础的情况下举步维艰,市场前景堪忧也直接导致合作伙伴撤资,这对刚成立不久的翰林来说无疑是雪上加霜。

杨国芳并没有退缩,反而做出继续征战电磁炉行业的决定,于是变卖了广州的房产,作为后续资金继续维持生产运营。同时,面对企业生存难题,杨国芳进行了反思,并逐渐认识到企业要生存,就要先练好内功,首当其冲地就是要提高产品品质。也许是因为运气,也许是因为为人处世中积累的良好信誉,也许是产品质量的良好保证和把关,使得企业偶尔会接到一些小订单,从而能够维持企业正常的运转。最终,翰林电器在小家电行业的激烈混战中存活下来。进入2008年第三季度,翰林电器也终于从小家电销售小旺季里分了一杯羹。

 

两个法宝:创新制胜,学习兴业

市场总是变幻莫测。从2008年第四季度开始蔓延的金融危机使得厨卫家电无论是在国内市场还是国际市场均受到严重影响,以电磁炉等传统厨卫家电为主要产品结构的翰林电器再一次在市场的洪流中艰难徘徊。最困难时刻也许就是拐点的开始,改变一下思维方式就可能迎来转机。在杨国芳看来,这就叫创新!

作为火锅电磁炉的行业领导者和趋势引导者,从火锅电磁炉本身进行再创新成为一个瓶颈。基于一种行业的困境和对发展机遇的探求,杨国芳将原来火锅电磁炉的定位,升格到火锅电磁炉餐桌配套的定位,使得火锅文化不仅在火锅电磁炉上得到运用和体现,更在配套的餐桌椅上得到升华,将原来餐桌椅大众化的风格升格到个性化风格,经过创新的新产品一经推出,便受到了市场的青睐。2009年,翰林电器又引进了新的机遇产品高档电动餐桌,专门针对星级酒店的需求所研发的高档酒店家具和餐饮配套产品,翰林电器又一次填补了市场空白。与目前包括家电行业在内的所有传统行业普遍面临转型升级的压力相比,杨国芳所带领的翰林电器早已通过创新率先转变发展思路,并已占尽先机,继续引领行业趋势的发展!

创新使得杨国芳及他所领导的翰林电器独辟蹊径,寻找到了跨家电和家具行业的两栖发展路径,但正是由于产品行业的跨界,使得杨国芳在团队管理和企业发展上遇到了不少瓶颈。家电与家具行业文化不同,家电行业人员更多是理论+经验的人才,而家具行业更多是低学历、纯经验型人才,特别是管理上,电器行业是现代化理念,而家具行业是传统的个体经营模式,这使得企业在协作方面出现严重内耗。该怎样避免这种严重内耗而使企业健康发展呢?酷爱学习钻研的杨国芳想到了学习和培训,但是虽然组织了不少培训,但都一直没有突破。

2010年一次偶然的机会,杨国芳接触了聚成中山分公司的一次推广课,当看到聚成强大的团队凝聚力和高涨的团队士气时,他一下子被吸引了,这不正是我所需要的吗,于是他报名参加了陈永亮总裁的《领袖之道》,学习之后他感到豁然开朗,作为领导者的格局眼界也更加开阔了。回到公司后,杨国芳马上对自己的工作职责和管理方式进行了调整。在实际的经营管理中,杨国芳逐渐意识到,企业的发展需要团队的力量,光自己一个人学习是不够的。什么样的管理者带出什么样的团队,我要做一个爱学习、健康、有成果、卓越的管理者。为了提升团队整体的竞争力,他带领着企业高管参加了聚成王牌课程《团队复制》,企业文化、员工培训、情景沟通、会议管理等六大系统被引入公司并逐步落地,并且在聚成军队+学校+家庭的核心企业文化基础上形成了具有翰林特色的企业+学校+家庭的企业文化,最终让家电和家具两个行业的员工逐步变得高效协作和高度融合,整个企业也在管理上升了一个台阶,产能、品质等也随之提升。

2011年,翰林电器大规模进军欧洲市场,欧洲订单大,但欧洲市场对产品各方面要求也更高,这让杨国芳感受到了从来没有过的压力。也正是在这种情况下,杨国芳真切地了解到了团队还存在很多不足,一流的产品,需要一流的员工、生产设备、管理、供应商,更需要一流的治企理念,杨国芳再一次认识到高要求、高标准地提升自己和企业的紧迫性,于是在杨国芳的倡导下,翰林电器吹响了文化兴企,学习兴企的号角,并正式迈向系统化、专业化企业学习之路。杨国芳开始把注意力转向企业的中基层员工,通过组织中基层员工参加聚成学习卡课程培训和依托聚成华企在线商学院成立翰林电器自己的企业商学院,整个企业内部逐渐形成全员学习的氛围,团队整体素质不断得到提升,凝聚力也不断得到增强,2011年翰林电器超额完成了年度目标。如果我能早十年接触聚成学习的话,就可以少走十年的弯路翰林电器的一名普通员工这样分享培训心得,面对员工如此的感慨,杨国芳无比欣慰地勉励到:现在的学习,可以让以后少走十年、甚至二十年的弯路

 

三驾马车:驱动当下,赢得未来

创新为企业赢得了机遇,而学习为企业带来了持续创新的动力。经过创新和不断地学习,翰林电器的版图上赫然耸立着三驾马车,分别是火锅电磁炉及餐桌行业、高档电动餐桌行业和传统家电行业。可以看出,翰林电器的宏伟蓝图已经被清晰地勾勒出来,实现美好愿景的基础已然具备。2012年,在整个经济大环境不太乐观的情况之下,杨国芳已有十足的把握断定翰林电器会继续高唱凯歌超额完成年度目标。企业不是饿死的,而是撑死的。放慢脚步,练好内功,细节决定成败。杨国芳并没有沉溺于眼前的一派大好景象,而是时刻保持着清醒的头脑。

2012年是翰林电器的学习之年,对于杨国芳而言,每个月至少有二十天是在聚成学习,可以说今年也是他学习收获最大的一年。杨国芳不仅爱学习,更爱随时随地分享自己的学习心得,没有危机意识是商战中最大的危机。商战中最痛苦的死法,不是说一箭置你于死地。而是一箭射过去,你不觉得有任何疼痛,血在流你也全然不觉,慢慢地你重生的机会也就被吞噬掉,直到你生不如死、死不如生。中箭是天灾,代表大环境等的不如意,而人的麻痹大意和没有危机意识,则是置企业于死地的罪魁祸首。杨国芳在自己的微博中写到。

学习力才是企业核心竞争力!通过系统的学习,杨国芳迅速而笃定地制定了畅想十年,规划五年,计划三年,实干一年的企业发展战略目标体系,在得知聚成启动贴心行动服务项目之后,杨国芳在学习顾问的帮助下,迅速制定了企业2013年的培训计划,一方面通过传统的培训方式继续推进营销团队的打造、开辟全新的网络营销平台、提升人力资源管理等有待提升的薄弱环节,另一方面,通过咨询诊断深刻挖掘制约企业发展的瓶颈。企业的明天是企业家的格局所决定的,杨国芳说自己将继续提升修为,锁定目标,全力以赴,创造更加美好的未来,让翰林人幸福起来



 
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